一則傳聞背后的行業(yè)劇變

2025年5月12日，一則“豐田計劃收購哪吒汽車”的消息引發(fā)汽車行業(yè)地震。盡管豐田中國品牌溝通部部長徐一鳴迅速回應(yīng)“真沒聽說”，哪吒汽車也辟謠稱“謠言”，但這場傳聞的發(fā)酵卻撕開了新能源汽車行業(yè)的兩大真相：傳統(tǒng)巨頭轉(zhuǎn)型的焦慮新勢力生存的殘酷

在全球汽車產(chǎn)業(yè)加速向電動化、智能化切換的背景下，這場未被證實的收購案，折射出國際大廠對中國市場的戰(zhàn)略野心、新勢力玩家的求生掙扎，以及產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的深層邏輯。

雖然這個消息目前還沒有得到官方的確認(rèn)，但如果真的發(fā)生，這將是一個重大的舉措，可能會幫助豐田加速其在中國市場的電動化進(jìn)程。

收購傳聞之外的產(chǎn)業(yè)真相

盡管“豐田收購哪吒”尚未坐實，但其折射的行業(yè)趨勢已然清晰：

• 傳統(tǒng)車企的“換軌”壓力：電動化不再是選擇題，而是生死線；

• 新勢力的“價值重構(gòu)”：從資本故事轉(zhuǎn)向技術(shù)沉淀與財務(wù)健康；

• 全球產(chǎn)業(yè)鏈的“中國重心”：跨國巨頭必須深度融入中國供應(yīng)鏈與技術(shù)生態(tài)。

無論這場收購能否成真，2025年注定成為全球汽車產(chǎn)業(yè)的分水嶺——要么在變革中重生，要么在猶豫中消亡。對于豐田與哪吒，這或許是一場“雙向賭局”；但對于中國新能源產(chǎn)業(yè)，這更是檢驗技術(shù)實力與戰(zhàn)略韌性的試金石。

哪吒汽車作為國內(nèi)新能源汽車制造商之一，雖然近期面臨了一些挑戰(zhàn)，包括銷量下滑和員工討薪等問題，但公司在新能源汽車領(lǐng)域還是有一定的技術(shù)和市場基礎(chǔ)。

今年1-2月的銷量雖然只有159輛和377輛，與高峰期相比有所下降，但哪吒汽車在3月26日與134家核心供應(yīng)商達(dá)成了超過20億元的債轉(zhuǎn)股協(xié)議，并且獲得了泰國金融機(jī)構(gòu)和香港索羅科技的資金支持。

豐田汽車在中國市場的電動化和智能化轉(zhuǎn)型上，已經(jīng)取得了一定的進(jìn)展。

如果豐田真的收購哪吒汽車，這可能會進(jìn)一步推動豐田在電動化和智能化方面的布局。

不過，這筆潛在的交易還存在很多不確定性，因為兩家公司在規(guī)模和實力上存在較大差距。

如果收購成功，豐田可能會利用哪吒汽車的資源和經(jīng)驗，加速其在中國市場的電動化進(jìn)程。

成立于2014年的哪吒汽車，曾以“性價比之王”的姿態(tài)橫掃市場：2019年首款車型哪吒N01以5.98萬元起售價打開下沉市場，2022年憑借哪吒V主攻網(wǎng)約車市場，年銷量突破15.2萬輛，登頂新勢力銷冠，估值一度達(dá)250億元。然而，過度依賴B端市場技術(shù)迭代滯后埋下隱患。

• 轉(zhuǎn)型失利：2023年推出的高端車型哪吒S、GT因400V充電架構(gòu)落后、車機(jī)卡頓等問題折戟，月銷不足千臺；

• 資金鏈斷裂：2024年起，哪吒累計虧損超180億元，三大工廠停擺，拖欠供應(yīng)商貨款60億元，員工欠薪、經(jīng)銷商維權(quán)事件頻發(fā)，2025年1月銷量僅110輛；

• 自救困境：2025年3月與134家供應(yīng)商達(dá)成20億元債轉(zhuǎn)股協(xié)議（70%債務(wù)轉(zhuǎn)股權(quán)，30%分期償還），并獲泰國金融機(jī)構(gòu)21億元授信，但復(fù)產(chǎn)計劃因零部件短缺再次擱淺。

哪吒估值從2023年的423億元暴跌至60億元，跌幅超85%。國資股東（南寧、宜春、桐鄉(xiāng)等地政府持股近50%）與老股東對融資方案分歧加劇，360等資方已終止后續(xù)投資。其核心問題在于：技術(shù)護(hù)城河薄弱戰(zhàn)略搖擺——既未守住低端市場基本盤，又未能突破高端化瓶頸。

作為全球銷量第一的車企，豐田在燃油車時代憑借混動技術(shù)（HEV）和精益生產(chǎn)模式稱霸，但在電動車領(lǐng)域卻步履維艱：

• 市場表現(xiàn)低迷：2023年豐田在華純電車型銷量不足萬輛，bZ系列被詬病為“油改電”產(chǎn)物；

• 戰(zhàn)略調(diào)整遲緩：原定2026年150萬輛的全球電動車目標(biāo)下調(diào)至100萬輛，部分車型研發(fā)計劃推遲；

• 地緣政策壓力：美國關(guān)稅政策導(dǎo)致豐田2025財年凈利潤預(yù)計萎縮34.9%，損失達(dá)1800億日元。

中國是全球最大的新能源市場，2025年滲透率已突破50%。豐田若想避免被比亞迪、特斯拉等甩開身位，必須加速本土化布局：

• 技術(shù)補(bǔ)強(qiáng)需求：哪吒在智能座艙、三電系統(tǒng)上的積累（如NETA PILOT 3.0智駕系統(tǒng)）可彌補(bǔ)豐田短板；

• 渠道價值：哪吒曾覆蓋200余個城市、400余家經(jīng)銷商，盡管當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)萎縮，但渠道經(jīng)驗仍具參考意義；

• 政策博弈：通過收購本土企業(yè)規(guī)避貿(mào)易壁壘，或可緩解美國關(guān)稅壓力。

• 低成本獲取資質(zhì)與產(chǎn)能：哪吒擁有新能源汽車生產(chǎn)資質(zhì)，且桐鄉(xiāng)、宜春工廠可快速改造為電動化基地；

• 技術(shù)協(xié)同：豐田的固態(tài)電池、氫燃料電池技術(shù)可與哪吒的智能化方案結(jié)合，打造差異化產(chǎn)品；

• 供應(yīng)鏈整合：借助哪吒本土供應(yīng)商資源（如寧德時代、華為），降低電池與智駕系統(tǒng)采購成本。

• 債務(wù)紓困：豐田的資本注入可緩解60億元供應(yīng)商欠款與1.6億元被執(zhí)行債務(wù)；

• 品牌背書：借助豐田全球供應(yīng)鏈與品控體系，重建消費者信心；

• 出海跳板：哪吒泰國工廠與豐田東南亞渠道結(jié)合，可加速全球化布局。

• 股權(quán)收購+技術(shù)合資：豐田控股51%獲取決策權(quán)，保留哪吒品牌獨立運營；

• 輕資產(chǎn)合作：豐田提供三電技術(shù)，哪吒代工生產(chǎn)入門級電動車；

• 資本聯(lián)盟：聯(lián)合地方政府成立產(chǎn)業(yè)基金，盤活哪吒資產(chǎn)。

• 債務(wù)黑洞：哪吒被執(zhí)行金額超1.6億元，股權(quán)凍結(jié)18.5億元，供應(yīng)商索賠未解；

• 國資博弈：地方政府持股近50%，收購需協(xié)調(diào)多方利益，或觸發(fā)國有資產(chǎn)流失審查。

• 管理風(fēng)格差異：豐田的日式精益管理與哪吒的互聯(lián)網(wǎng)基因存在磨合難題；

• 技術(shù)路線分歧：豐田押注氫能與固態(tài)電池，哪吒側(cè)重鋰電與智駕，協(xié)同需時間。

• 美國施壓：若豐田利用哪吒規(guī)避對華技術(shù)限制，可能引發(fā)美方制裁；

• 泰國生產(chǎn)要求：哪吒泰國工廠需滿足“本地化生產(chǎn)與進(jìn)口量1:1.5”政策，否則面臨罰款。

哪吒困境暴露行業(yè)通?。?/span>

• B端依賴陷阱：網(wǎng)約車市場萎縮后缺乏C端用戶粘性；

• 研發(fā)投入失衡：2022年哪吒研發(fā)費用僅8億元，不足蔚來的1/5；

• 資本泡沫反噬：盲目追求估值導(dǎo)致戰(zhàn)略變形，忽視現(xiàn)金流健康。

歷史案例對比：

• 吉利收購沃爾沃（2010）：技術(shù)整合（City Safety系統(tǒng)）+品牌獨立運營，助力沃爾沃銷量翻倍；

• 上汽收購MG（2007）：依托本土三電技術(shù)，MG海外年銷78萬輛，成歐洲市場黑馬；

• 北汽收購寶沃（2014）：技術(shù)整合失敗+品牌定位模糊，累計虧損50億元后破產(chǎn)。

• 技術(shù)深耕：聚焦800V高壓平臺、城市NOA等核心領(lǐng)域；

• 現(xiàn)金流管理：建立供應(yīng)商債轉(zhuǎn)股、資產(chǎn)證券化等風(fēng)險對沖機(jī)制；

• 差異化定位：避免與特斯拉、比亞迪正面競爭，挖掘細(xì)分市場（如越野、MPV）。

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